Jak polska DARPA może uratować innowacje obronne przed Doliną Śmierci

Polska Agencja Innowacji Obronnych (PAIO) – brakujące ogniwo polskiego systemu innowacji obronnych

Październik 2025

Nota od autora

Niniejszy wpis powstał na podstawie wielomiesięcznego procesu konsultacji i spotkań z kluczowymi interesariuszami polskiego ekosystemu obronnego. Rozmawiałem z przedstawicielami Ministerstwa Obrony Narodowej, Polskiego Funduszu Rozwoju, dziesiątkami founderów startupów defence tech, inwestorami venture capital, naukowcami z wiodących uczelni technicznych oraz ekspertami od strategii obronnej.

Z każdej z tych rozmów wyłania się ten sam obraz: Polska ma wszystkie elementy układanki innowacji obronnych, ale brakuje krytycznego elementu łączącego je w funkcjonalny system. Mamy budżet obronny na poziomie 5% PKB, mamy wybitnych naukowców i inżynierów, mamy dynamiczne startupy technologiczne, mamy pilną potrzebę strategiczną. Ale nie mamy mechanizmu, który transformowałby te zasoby w przewagę technologiczną z szybkością wymaganą przez współczesne zagrożenia.

Ten dokument identyfikuje tę lukę i proponuje konkretne rozwiązanie: utworzenie Polskiej Agencji Innowacji Obronnych (PAIO) – struktury państwowej o specjalnym statusie, która połączy najlepsze cechy amerykańskiej DARPA, In-Q-Tel i modelu startup'owego, zachowując jednocześnie pełną odpowiedzialność wobec instytucji demokratycznych.

To nie jest teoretyczna wizja. To jest operacyjny plan oparty na sprawdzonych międzynarodowych precedensach i głębokim zrozumieniu polskich realiów instytucjonalnych oraz ich potrzeb.

Streszczenie wykonawcze

Polska stoi przed paradoksem strategicznym: wydajemy rekordowe 5% PKB na obronność (najwyższy wskaźnik w NATO), ale nie przekłada się to na suwerenność technologiczną ani zdolność do szybkiego reagowania na nowe zagrożenia. Kupujemy gotowy sprzęt za granicą, podczas gdy tuż za naszą wschodnią granicą toczy się wojna, która codziennie zmienia reguły gry technologicznej.

Przez ostatnie miesiące prowadziłem intensywne konsultacje z wieloma kluczowymi graczami polskiego ekosystemu obronnego. Z Ministerstwem Obrony Narodowej rozmawiałem o potrzebach operacyjnych, dynamice innowacji, współpracy z innowacyjnymi przedsiębiorcami oraz barierach we wprowadzaniu innowacji. Z Polskim Funduszem Rozwoju i PFR Ventures analizowałem instrumenty finansowania i potencjał wsparcia projektów obronnych w ramach istniejących programów oraz dyskutowaliśmy o przyszłych projektach. Ze startupami defence-tech identyfikowałem przeszkody w dostępie do rynku obronnego. Z naukowcami omawiałem potencjał badawczy i bariery w komercjalizacji. 

Wniosek z tych rozmów jest jednoznaczny: w polskim systemie obronnym brakuje kluczowego ogniwa – mechanizmu szybkiej identyfikacji, finansowania, testowania i wdrażania przełomowych technologii bez barier biurokratycznych.

Obecne struktury nie są w stanie spełnić tej funkcji:

• MON kupuje gotowy sprzęt, ale nie może inwestować w ryzykowne projekty startupów
• NCBR finansuje badania naukowe, ale wymaga długich procedur i koncentruje się na publikacjach, nie wdrożeniach
• PFR/PFR Ventures inwestuje w dual-use, ale nie ma mandatu czysto obronnego
• Przemysł zbrojeniowy rozwija i sprzedaje swoje produkty, ale nie ma motywacji do budowania istotnych relacji z młodymi projektami ze świata innowacji startupowej - inercja organizacyjna (typowy “The Innovator’s Dilemma”)

Efekt? Obiecujące polskie technologie obronne umierają w "Dolinie Śmierci" między laboratorium a wdrożeniem. Startupy nie mają pierwszego klienta. Wojsko nie ma dostępu do najnowszych innowacji. Inwestorzy unikają defence tech z powodu długich cykli sprzedażowych. Naukowcy patentują wynalazki (co już samo w sobie jest sporym progresem w stosunku do poprzednich dekad), które nigdy nie trafią do użytkownika końcowego.

Rozwiązanie: Polska Agencja Innowacji Obronnych (PAIO)

PAIO to państwowa agencja o specjalnym statusie prawnym, działająca wewnątrz struktury administracji, ale z bezprecedensowym poziomem autonomii operacyjnej. To połączenie:

• Mandatu państwowego – pełna legitymizacja i dostęp do zasobów publicznych
• Elastyczności startupowej – zdolność do szybkiego działania bez typowych barier biurokratycznych
• Kultury DARPA – akceptacja wysokiego ryzyka, koncentracja na przełomach, autonomia menedżerów projektów
• Modelu In-Q-Tel – zdolność do inwestowania kapitałowego w startupy i budowania portfela innowacji

Agencja będzie:

1. Identyfikować krytyczne luki technologiczne we współpracy z MON i służbami
2. Finansować obiecujące projekty bez standardowych procedur zamówień publicznych
3. Testować prototypy w warunkach operacyjnych na poligonach wojskowych
4. Wdrażać gotowe rozwiązania do Sił Zbrojnych jako "pierwszy klient"
5. Inkubować startupy defence tech i budować polski przemysł obronny nowej generacji

To nie jest kolejna instytucja, która "też będzie wspierać innowacje". To jest precyzyjnie zaprojektowany instrument wypełniający konkretną, zidentyfikowaną lukę w systemie. To jest brakujące ogniwo, które otworzy polski rynek innowacji obronnych.

Diagnoza: Luka systemowa w polskich innowacjach obronnych

Polska w momencie przełomu strategicznego

Rok 2022 zmienił wszystko. Rosyjska inwazja na Ukrainę uderzyła w fundamentalne założenia europejskiego bezpieczeństwa i postawiła Polskę – państwo frontowe NATO z 500-kilometrową granicą z Rosją i Białorusią – w centrum strategicznego zagrożenia.

Polska odpowiedziała historyczną decyzją: podniesieniem wydatków obronnych do 4% PKB w 2023 roku, a następnie do planowanych 5% od 2026 roku. To najwyższy wskaźnik w Sojuszu Północnoatlantyckim. To ponad 180 miliardów złotych rocznie. W nadchodzącej dekadzie Polska planuje rekordowy poziom wydatków na obronność. Według szacunków Deloitte całkowite nakłady na ten cel w latach 2025-2035 wyniosą aż 1,9 bln zł. 

Ale pieniądze same w sobie nie dają bezpieczeństwa. Można kupić najdroższy sprzęt i pozostać technologicznie zależnym. Można mieć największy budżet i wciąż przegrywać wyścig innowacji.

Wojna w Ukrainie to nie tylko konfikt kinetyczny – to laboratorium rewolucji technologicznej w czasie rzeczywistym.

Obserwujemy tam fundamentalną zmianę sposobu prowadzenia wojny:

• Masowe użycie dronów – Ukraina wykorzystuje ponad 150 typów bezzałogowców, od komercyjnych DJI po dedykowane drony bojowe. Rosja zrzuca 35 tysięcy dronów FPV rocznie.
• Systemy AI w dowodzeniu – platforma DELTA integruje dane z tysięcy źródeł w czasie rzeczywistym, redukując czas reakcji z godzin do minut.
• Pasywne rozpoznanie radioelektroniczne – lokalizacja wrogich jednostek po emisji elektronicznej bez aktywnego promieniowania.
• Autonomiczne systemy naziemne i morskie – od robotów saperskich po bezzałogowe łodzie atakujące okręty.
• Wojna informacyjna i cybernetyczna jako integralna część działań kinetycznych.

Kluczowa obserwacja: przewagę zyskuje nie ten, kto ma najdroższą broń, ale ten, kto najszybciej adaptuje nowe technologie i pisze najlepszy software. – Jak to stwierdził generał na spotkaniu z MON: “to wojna na oprogramowanie”.

Ukraiński "Drone Wall" – system obrony przed dronami składający się z sensorów, własnych dronów przechwytujących i systemów AI – powstał w ciągu MIESIĘCY, nie lat. System DELTA został zbudowany przez cywilne zespoły programistów współpracujące bezpośrednio z żołnierzami na froncie, wykorzystując typowo agaile’owe metody rozwoju software'u, znane ze świata nowotechnologicznych startupów.

To jest nowy paradygmat: cywilne startupy i małe zespoły inżynierskie dostarczają rozwiązania szybciej i skuteczniej niż wielkie koncerny zbrojeniowe.

Polska musi nauczyć się działać w tym nowym świecie. Nie możemy czekać 10 lat na program zakupowy nowego systemu, gdy zagrożenie ewoluuje już nawet nie co miesiąc, ale codziennie. Mechanizm szybkiej innowacji jest tu niezbędny – i niestety takiego mechanizmu dziś nie mamy.

Anatomia luki: Dlaczego polska innowacja obronna nie działa

Po miesiącach rozmów z różnymi interesariuszami zidentyfikowałem precyzyjnie, gdzie leży problem. To nie jest brak pieniędzy. To nie jest brak talentów. To nie jest brak potrzeb. To jest luka strukturalna w systemie.

Perspektywa startupów: "Nie mamy pierwszego klienta"

Rozmawiałem z dziesiątkami founderów polskich startupów technologicznych, które rozwijają rozwiązania potencjalnie przydatne dla obronności: systemy wykrywania dronów, platformy analityczne oparte na AI, sensory, systemy łączności, roboty autonomiczne, aż po rozwiązania satelitarne.

Wszyscy mówią to samo: "Nie wiemy, jak dostać się do wojska. Nie wiemy, kogo zapytać o potrzeby. Nie wiemy, jak przetestować nasze rozwiązanie w warunkach operacyjnych. A nawet jeśli stworzymy prototyp, nie ma kto go kupić."Odnoszę wrażenie, że dzisiaj jesteśmy na etapie demonstratorów. Jeżeli ktoś jest sprawny biznesowo, ma kontakty, to jest w stanie takie projekty zrealizować. Ale co dalej? Polska Armia nie potrafi być dobrym klientem polskich innowacji, a jak wiemy, każdy produkt potrzebuje znaleźć swojego klienta. Niestety w przypadku rozwiązań czysto obronnych, jedynym możliwym klientem jest Wojsko, a jeśli ten klient nie będzie kupował – dużo kupował – to cała ta branża przestanie istnieć. Umrze szybciej, niż powstała. 

Dual-use niewiele tu pomoże, bo w wielu przypadkach jest to typowa forma dychotomii, rozpraszającej skupienie zespół od głównego celu i zastosowania produktu. Bardzo często cywilne wartości i zastosowania wojskowych technologii przychodzą z czasem i nie są nadrzędnym celem na początku.

Odważe się to napisać: dual-use w Polsce to w tej chwili ogromne distraction, które niekoniecznie doprowadzi nas do celu – life hack mający skusić prywatne fundusze VC do inwestowania w produkty, które da się komercjalizować w środowisku cywilnym. Zgoda - w wielu przypadkach to ma sens, ale niekoniecznie w tych naprawdę istotnych i kluczowych dla suwerenności obronnej Polski.

Standardowa ścieżka zakupu przez MON wymaga:

• Wieloletniego procesu certyfikacji
• Formatu spełniającego ściśle określone normy (które startup często nie zna)
• Referencji od innych klientów wojskowych (których nie ma, bo to pierwszy produkt)
• Procedury przetargowej z najniższą ceną jako głównym kryterium

Efekt: startup z genialnym rozwiązaniem na rzeczywisty problem operacyjny nie ma żadnej szansy dostać się do wojska, dopóki nie przemieni się w dużą firmę z działem prawnym, certyfikatami i latami doświadczenia. A do tego czasu albo zbankrutuje, albo odejdzie do sektora cywilnego, albo zostanie kupiony przez zagranicznego gracza.

Perspektywa MON: "Nie możemy inwestować w niepewne projekty"

Z drugiej strony, przedstawiciele MON wyraźnie rozumieją potrzebę innowacji. Ale są związani procedurami.

Budżet obronny służy do kupowania gotowego sprzętu, nie do finansowania R&D startupów. Prawo zamówień publicznych wymaga, by produkty były określone i certyfikowane. Odpowiedzialność służb mundurowych za wydane środki sprawia, że każda nietrafiona inwestycja może oznaczać konsekwencje osobiste dla decydenta.

W efekcie MON może kupować od sprawdzonych dostawców – głównie wielkich koncernów zagranicznych – ale nie może eksperymentować z młodymi, ryzykownymi projektami, które za 2-3 lata mogą dać przewagę strategiczną.

Co więcej, istnieje fundamentalna bariera prawna: decydenci w MON nie mają prawnie bezpiecznej możliwości prowadzenia swobodnego dialogu z poszczególnymi firmami o ich rozwiązaniach technologicznych. Przepisy Prawa zamówień publicznych (ustawa z dnia 11 września 2019 r.) oraz regulacje antykorupcyjne nakładają na urzędników ścisłe ograniczenia kontaktów z potencjalnymi oferentami poza formalnymi procedurami przetargowymi. Rozmowa o potrzebach operacyjnych czy możliwościach technologicznych konkretnej firmy może zostać zinterpretowana jako naruszenie zasady równego traktowania wykonawców (art. 17 PZP) lub próba faworyzowania określonego podmiotu.

W praktyce oznacza to, że nawet jeśli oficer w MON wie o polskim startupie mającym genialny system antydronowy, nie może po prostu zadzwonić i zapytać "pokaż mi, co macie" – bo naraziłby się na zarzut naruszenia procedur. Każdy kontakt musi odbywać się w ramach formalnego postępowania, co z definicji wyklucza wczesne rozmowy o prototypach czy eksploracyjne dialogi techniczne.

Jeden z rozmówców z wojska ujął to dosadnie: "Chcielibyśmy współpracować z polskimi startupami. Ale nie mamy narzędzi, żeby to robić szybko i bezpiecznie proceduralnie. A nawet gdybym wiedział o ciekawym rozwiązaniu, nie mogę po prostu zaprosić firmę na rozmowę"

Procedury są święte. Doprowadziliśmy do sytuacji, gdzie po prostu każdy boi się o własne, osobiste konsekwencje potencjalnie błędnych decyzji. I nawet, jeśli gdzieś tam da się znaleźć furtkę do budowania takich relacji MON – startupy, to tego typu ryzyko całkowicie eliminuje jej zastosowanie.

Perspektywa naukowców: "Mamy patenty, ale co z nimi zrobić?"

Polskie uczelnie techniczne – AGH, Politechnika Warszawska, WAT, Politechnika Wrocławska – mają wybitnych naukowców prowadzących badania z potencjałem obronnym. Patentują swoje wynalazki. Publikują w renomowanych czasopismach.

Ale nie mają prostego i szybkiego mechanizmu przekształcenia wynalazku w produkt wdrożony w wojsku. A jeśli połączymy to z brakiem kultury budowania firm, czy akademickich spin-off'ów przez naukowców i uczelnie, to sytuacja jest jeszcze gorsza.

Biura transferu technologii na uczelniach próbują komercjalizować patenty, ale brakuje im:

• Dostępu do informacji o rzeczywistych potrzebach operacyjnych MON
• Finansowania fazy prototypowania i testów poza laboratorium
• Kontaktów z przemysłem obronnym gotowym do licencjonowania technologii
• Eksperckich umiejętności w zakresie sprzedaży rozwiązań do sektora defence

Efekt: setki obiecujących technologii i projektów zbierają kurz, podczas gdy wojsko wciąż ma niezaspokojone potrzeby innowacji.

Perspektywa przemysłu zbrojeniowego: "Nie rozumiemy startupów - po co to komu?"

Tu nie ma co się rozpisywać. Stara gwardia w polskim przemyśle zbrojeniowym nie rozumie świata innowacji, delikatnie pisząc. Szybkie zmiany na rynku technologii nie są im na rękę, bo zwyczajnie utrudniają działanie. Nie widać na rynku zorganizowanych działań mających na celu zbliżenie tych dwóch światów w taki sposób, żeby skorzystały na tym wszystkie strony. Nie widać też akwizycji, konsolidacji. Ten front po prostu leży odłogiem, a startupowców postrzega się jak niedojrzałych "dzieciaków z komunijnymi zabawkami" (to prawie dosłowny cytat).

Wniosek: Brakujące ogniwo

Wszystkie elementy układanki są na miejscu: budżet, talenty, potrzeby, motywacja strategiczna. Brakuje tylko jednego elementu: mechanizmu łączącego te części w działający system.

Ten mechanizm musi:

1. Znać potrzeby operacyjne – mieć bezpośredni dostęp do informacji o lukach zdolnościowych MON
2. Finansować szybko – bez wieloletnich procedur grantowych czy przetargowych
3. Akceptować ryzyko i zrobić z niego główne motto – rozumieć, że z 10 projektów 7 może się nie powieść, ale te 3 udane zmienią grę
4. Testować w warunkach operacyjnych – mieć dostęp do poligonów i jednostek wojskowych
5. Być pierwszym klientem – móc kupić pierwszą serię i stworzyć referencję
6. Łączyć wszystkich graczy – wojsko, naukę, startupy, przemysł, inwestorów

Takiego mechanizmu w Polsce nie ma. I to jest właśnie luka, którą musimy wypełnić.

Paradoks suwerenności: Bez innowacji cywilnych nie ma obronności

Jest jeszcze jeden kluczowy aspekt, który czyni współpracę z cywilnym sektorem innowacji nie tylko pożądaną, ale absolutnie niezbędną dla suwerenności obronnej Polski.

Ironia współczesnej obronności polega na tym, że wszystkie technologie krytyczne dla bezpieczeństwa narodowego są dziś rozwijane przez podmioty cywilne, nie przez przemysł zbrojeniowy.

Przełomowe technologie decydujące o przewadze na polu walki powstają w:

• Komunikacji i sieciach – mesh networks, 5G/6G, protokoły odporne na zakłócenia (startupy telekomunikacyjne)
• Sztucznej inteligencji – rozpoznawanie obrazu, analiza danych, systemy predykcyjne (firmy AI, laboratoria badawcze)
• Biotechnologii – medycyna bojowa, ochrona przed zagrożeniami biologicznymi, wzmocnienie żołnierza (biotech startups)
• Półprzewodnikach – procesory, sensory, układy dedykowane (przemysł elektroniczny)
• Komputerach kwantowych – kryptografia, łamanie szyfrów, optymalizacja logistyki (centra badawcze, giganci tech)
• Robotyce i autonomii – drony, pojazdy bezzałogowe, systemy autonomiczne (startupy hardware, firmy automotive)
• Materiałach zaawansowanych – kompozyty, maskowanie, pancerze lekkie (instytuty materiałowe, startupy deeptech)

Tradycyjny przemysł zbrojeniowy – Lockheed Martin, Raytheon, Rheinmetall – nie tworzy już tych fundamentalnych innowacji. Integruje je w systemy uzbrojenia.

To oznacza, że Polska nie może zbudować suwerenności obronnej, koncentrując się wyłącznie na tradycyjnym przemyśle zbrojeniowym. Musimy aktywować ekosystem cywilnych innowacji – startupy, laboratoria badawcze, firmy technologiczne – i stworzyć mechanizm, który pozwoli przekształcać ich osiągnięcia w zdolności obronne.

Bez dostępu do innowacji cywilnych, polska armia skazana jest na kupowanie gotowych rozwiązań od zagranicznych dostawców – którzy sami korzystają z własnych ekosystemów startupowych. DARPA nie działa w próżni – współpracuje z setkami startupów i uniwersytetów. In-Q-Tel inwestuje w Dolinie Krzemowej. Jeśli Polska ma konkurować technologicznie, musi mieć podobny mechanizm.

PAIO to nie tylko agencja innowacji obronnych. To most między światem cywilnym a wojskowym, bez którego suwerenność technologiczna Polski pozostanie jedynie pustym hasłem.

Wzorce międzynarodowe: Jak robią to najlepsi

DARPA: Złoty standard przełomowych innowacji

Defense Advanced Research Projects Agency – agencja utworzona w 1958 roku w odpowiedzi na szok Sputnika – przez 67 lat pozostaje globalnym standardem innowacji obronnych.

DARPA nie jest największą instytucją badawczą (zatrudnia zaledwie około 220 osób). Nie ma własnych laboratoriów. Nie produkuje sprzętu. DARPA finansuje najbardziej ambitne i ryzykowne projekty badawcze, zlecając je najlepszym zespołom – niezależnie od tego, czy są na uniwersytetach, w startupach, czy w dużych korporacjach.

Filozofia DARPA: "Zapobiegać technologicznemu zaskoczeniu i samemu je wywoływać"

Świat zawdzięcza DARPA:

• Internet (ARPANET)
• GPS
• Stealth (technologia niewidzialności radarowej)
• Autonomiczne pojazdy (DARPA Grand Challenge zapoczątkowało rewolucję self-driving cars)
• Rozpoznawanie mowy (podstawa Siri, Alexa)
• Drony militarne nowej generacji

Kluczowe cechy modelu DARPA:

1. Program Managers z pełną autonomią: Charyzmatyczni liderzy projektów dostają wieloletni budżet (zwykle 3-5 lat) i jasną misję: stwórz coś, co zmieni wojnę. Mają pełną swobodę wyboru wykonawców, metod, podejścia. Żadna biurokracja nie mówi im "jak" mają realizować cel – liczy się tylko efekt końcowy.

2. Rotacja kadencji: Program Managers pracują w DARPA zwykle 4-5 lat, później wracają do swoich macierzystych instytucji (uniwersytetów, firm, laboratoriów). To zapewnia świeżość myślenia i brak inercji biurokratycznej.

3. Akceptacja porażki: Z 10 projektów finansowanych przez DARPA 6-7 może się nie powieść. To jest normalne i akceptowane. Wysokie ryzyko idzie w parze z wysokimi nagrodami.

4. Niezależność od biurokracji wojskowej: DARPA jest częścią Departamentu Obrony, ale nie podlega żadnej z gałęzi sił zbrojnych (Army, Navy, Air Force). Dzięki temu nie jest ograniczana przez partykularny interes poszczególnych rodzajów wojsk.

5. Elastyczne finansowanie: DARPA może szybko zawierać umowy, przesuwać fundusze między projektami, przerywać finansowanie nieudanych inicjatyw i podwajać stawki na obiecujące kierunki.

Budżet DARPA: około 4 miliardów dolarów rocznie – mniej niż 0.5% budżetu obronnego USA. Ale efekt jest nieproporcjonalnie duży względem kosztów.

To jest model, który musimy zaadaptować do polskich warunków.

In-Q-Tel: Gdy wywiad staje się inwestorem venture capital

Druga inspiracja to In-Q-Tel (IQT) – fundusz non-profit utworzony przez CIA w 1999 roku z bardzo konkretnym celem: połączyć amerykańską społeczność wywiadowczą z innowacjami Doliny Krzemowej.

Problem, który IQT rozwiązał, był następujący: w latach 90. CIA zauważyła, że najważniejsze przełomy technologiczne – AI, big data, analityka, satelity, kryptografia – już nie powstają w laboratoriach rządowych. Powstają w startupach.

Ale tradycyjne procedury rządowe były zbyt wolne, by nadążyć za tempem Doliny Krzemowej. Przetargi trwały lata. Młode firmy nie miały cierpliwości ani zasobów, by przez to przechodzić.

Rozwiązanie: IQT działa jak fundusz venture capital, ale zamiast maksymalizować zysk, maksymalizuje wartość dla bezpieczeństwa narodowego.

IQT inwestuje kapitałowo w startupy (zwykle 500 tys. – 3 mln USD za niewielki pakiet udziałów), pomaga im dostosować technologię do potrzeb rządowych i łączy je z użytkownikami końcowymi w CIA, NSA, FBI, DHS.

Portfolio IQT: ponad 500 firm, 800+ projektów technologicznych

Przykłady sukcesów:

• Palantir Technologies – dziś warta dziesiątki miliardów dolarów platforma analityczna wykorzystywana przez służby i wojsko globalnie
• Keyhole Inc. – przekształcone w Google Earth
• Planet Labs – konstelacja mikrosatelitów obserwacyjnych
• FireEye – lider w cyberbezpieczeństwie

Kluczowy insight: większość tych firm działała pierwotnie na rynku komercyjnym. IQT dostrzegła ich potencjał obronny i pomogła zaadaptować produkty do potrzeb służb.

Model IQT pokazuje, że można łączyć elastyczność sektora prywatnego z misją publiczną – pod warunkiem odpowiedniego zaprojektowania instytucji.

Inne przykłady: ARIA, SPRIN-D, AID

Trend tworzenia agencji w stylu DARPA jest dziś globalny:

Wielka Brytania – ARIA (2021) Advanced Research and Invention Agency – agencja z budżetem 800 mln funtów, która ma specjalne uprawnienia do finansowania wysokoryzykownych projektów naukowych bez standardowych procedur audytu i rozliczalności wymaganych od innych instytucji publicznych. To pokazuje, że nawet konserwatywna brytyjska administracja zrozumiała: prawdziwe innowacje wymagają swobody operacyjnej.

Niemcy – SPRIN-D (2019) Federalna Agencja Innowacji Przełomowych – 1 miliard euro budżetu, koncentracja na technologiach przełomowych (w tym dual-use), model inspirowany DARPA.

Francja – AID (2018) Agencja Innowacji Obronnych działająca w ramach Ministerstwa Sił Zbrojnych, szybko wychwytująca obiecujące technologie i finansująca projekty badawcze dla wojska.

Wniosek: Jeśli Wielka Brytania, Niemcy i Francja – kraje o dojrzałych ekosystemach innowacji – uznały za konieczne utworzenie specjalnych agencji w stylu DARPA, to Polska – w znacznie pilniejszej sytuacji strategicznej – musi to zrobić tym bardziej.

Rozwiązanie: Polska Agencja Innowacji Obronnych

Misja i mandаt

Polska Agencja Innowacji Obronnych (PAIO) to państwowa agencja o specjalnym statusie, której misją jest:

"Zapewnienie przewagi technologicznej Siłom Zbrojnym RP poprzez identyfikację, finansowanie, testowanie i wdrażanie przełomowych rozwiązań obronnych – z szybkością odpowiadającą dynamice współczesnych zagrożeń."

Mandaty PAIO:

1. Mandat strategiczny: Agencja działa w bezpośredniej koordynacji z MON, MSWiA i służbami specjalnymi, identyfikując krytyczne luki zdolnościowe i priorytetowe kierunki technologiczne.
2. Mandat finansowy: Agencja dysponuje wieloletnim budżetem i może finansować projekty badawcze, prototypy, serie pilotażowe i inwestycje kapitałowe w startupy – bez procedur standardowych dla zamówień publicznych.
3. Mandat operacyjny: Agencja ma dostęp do poligonów wojskowych, jednostek operacyjnych i informacji niejawnych niezbędnych do testowania rozwiązań w warunkach zbliżonych do rzeczywistych.
4. Mandat komercjalizacyjny: Agencja może być "pierwszym klientem" dla innowacyjnych rozwiązań, kupując pierwsze serie i tworząc referencje umożliwiające późniejszą sprzedaż do MON i eksport.

Model prawny: Agencja państwowa o specjalnym statusie

Po analizie międzynarodowych precedensów i polskich uwarunkowań prawnych proponuję utworzenie agencji państwowej na podstawie dedykowanej ustawy, która nada jej szczególny status prawny łączący:

• Legitymizację państwową – pełny dostęp do zasobów, informacji niejawnych, infrastruktury wojskowej
• Autonomię operacyjną – wyłączenia spod standardowych procedur administracyjnych tam, gdzie ograniczałyby one zdolność do szybkiego działania
• Odpowiedzialność demokratyczną – nadzór parlamentarny, transparentność budżetowa, okresowe audyty

Kluczowe wyłączenia prawne w ustawie PAIO

Ustawa tworząca PAIO musi zawierać następujące wyłączenia i specjalne uprawnienia:

1. Wyłączenie spod prawa zamówień publicznych dla projektów innowacyjnych

PAIO może finansować projekty badawcze, prototypy i serie pilotażowe bez procedur przetargowych określonych w ustawie Prawo zamówień publicznych, jeśli:

• Projekt ma charakter badawczy lub przedkomercyjny
• Wartość jednostkowa nie przekracza określonego pułapu (np. 20 mln PLN)
• Decyzja została podjęta przez Program Managera w ramach zatwierdzonego budżetu programu

To pozwoli na szybkie zawieranie umów z startupami, uczelniami, zespołami badawczymi – bez roku oczekiwania na przetarg.

2. Uprawnienie do inwestycji kapitałowych

PAIO może obejmować udziały i akcje w spółkach rozwijających technologie obronne oraz udzielać im pożyczek i gwarancji – bez konieczności uzyskiwania zgody Ministerstwa Skarbu Państwa czy procedur określonych dla jednostek sektora finansów publicznych.

To umożliwi model In-Q-Tel: Agencja jako venture investor w polskie startupy defence tech.

3. Elastyczne zatrudnianie i wynagrodzenia

PAIO może zatrudniać pracowników na podstawie umów cywilnoprawnych i umów o pracę poza limitami wynagrodzeń określonymi dla administracji publicznej (tzw. ustawa kominowa).

To kluczowe, by przyciągnąć najlepsze talenty – czołowych inżynierów AI, specjalistów defence tech, menedżerów projektów z międzynarodowym doświadczeniem. Nie można ich zatrudnić za 10 tys. PLN brutto.

4. Uproszczone procedury dostępu do informacji niejawnych

PAIO jako całość otrzymuje status podmiotu uprawnionego do przetwarzania informacji niejawnych (w tym "tajnych" i "ściśle tajnych") na podstawie decyzji Prezesa Rady Ministrów. Pracownicy Agencji przechodzą weryfikację bezpieczeństwa w trybie przyspieszonym.

To zapewni, że Agencja od pierwszego dnia może współpracować z MON i służbami na poziomie operacyjnym, bez czekania latami na certyfikaty.

5. Prawo do testów na poligonach wojskowych

PAIO ma prawo do organizacji testów prototypów i rozwiązań technologicznych na poligonach wojskowych oraz we współpracy z jednostkami Sił Zbrojnych – na podstawie ramowej umowy z MON, bez konieczności każdorazowego uzyskiwania zgód.

To umożliwi szybkie iteracje: prototyp > test w warunkach operacyjnych > feedback > ulepszenie > kolejny test.

6. Zwolnienie z niektórych procedur kontrolnych w fazie projektowej

Projekty w fazie badawczej i prototypowej (przed wdrożeniem) nie podlegają kontroli NIK i audytom skarbowym w standardowym trybie – zamiast tego Agencja ma własny wewnętrzny system audytu technicznego i finansowego, a NIK może kontrolować Agencję jako całość (jej budżet, strukturę, zgodność z misją), ale nie może kwestionować pojedynczych decyzji o finansowaniu konkretnych projektów.

To chroni Program Managerów przed paraliżującym lękiem przed "złym wydatkowaniem środków" – jeśli projekt badawczy się nie powiedzie, to nie jest marnotrawstwo, lecz naturalny koszt innowacji wysokiego ryzyka.

Te wyłączenia są kluczowe. Bez nich PAIO stanie się kolejnym NCBR – wolnym, biurokratycznym, nieskutecznym.

Struktura: Program Managers – serce Agencji

Program Managers (PM) to kluczowe stanowiska operacyjne w PAIO. To charyzmatyczni liderzy, którzy zarządzają konkretnymi programami technologicznymi.

Każdy PM:

• Dostaje pełną autonomię w ramach swojego programu
• Ma wieloletni budżet (zwykle 3-5 lat)
• Sam wybiera wykonawców, metody, podejście
• Odpowiada tylko za rezultat końcowy – dostarczenie przełomowej technologii

Przykładowe programy, którymi mogliby zarządzać PM:

• Program "Tarcza Antydronowa" – rozwój zintegrowanego systemu wykrywania i neutralizacji dronów
• Program "Autonomia" – rozwój polskich autonomicznych systemów (drony, roboty naziemne)
• Program "Odporność" – systemy łączności i dowodzenia odporne na zakłócenia elektroniczne
• Program "Cyber-Tarcza" – narzędzia cyberobrony dla infrastruktury krytycznej
• Program "Energetyka Polowa" – mobilne źródła energii dla wojsk w terenie

PM są zatrudniani na czas określony (3-5 lat), potem wracają do swoich macierzystych organizacji. To zapewnia świeżość myślenia i zapobiega urzędniczej inercji.

Poza PM, Agencja zatrudnia:

• Analityków technologicznych – monitorują trendy, identyfikują obiecujące technologie
• Scoutów – wyszukują talenty i projekty w Polsce i za granicą (w tym wśród polskiej diaspory)
• Inżynierów i naukowców – wsparcie techniczne dla projektów
• Specjalistów prawnych i finansowych – zapewniają zgodność z prawem i zarządzają budżetami
• Oficerów łącznikowych – dedykowani współpracy z MON, służbami, NATO, UE, przemysłem

Docelowy stan zatrudnienia: 100-150 osób (dla porównania: DARPA ma 220 osób).

Kultura organizacyjna: "Fail fast, learn faster"

PAIO musi działać inaczej niż typowy urząd. Kultura organizacyjna opiera się na:

1. Akceptacji ryzyka: Z 10 projektów 6-7 może się nie powieść. To normalne. Ważne, żeby te 3 udane były game-changerami.
2. Szybkości decyzji: Czas od pomysłu do pierwszego finansowania: tygodnie, nie lata.
3. Iteracji: Prototyp > test > feedback > ulepszenie > test. Cykle tygodniowe lub miesięczne, nie roczne.
4. Otwartości na zewnętrzne pomysły: Agencja aktywnie szuka innowacji w startupach, na uczelniach, w diasporze. Nie ma syndromu "not invented here" (NIH oznacza tendencję do odrzucania produktów, pomysłów, rozwiązań czy wiedzy pochodzących z zewnątrz na rzecz własnych, często tworzonych wewnętrznie.
5. Mierzeniu efektów, nie procedur: Liczy się, czy projekt dostarczył przewagę technologiczną, nie czy wypełniono wszystkie formularze.

I jeszcze jeden punkcik - kadra PAIO musi być w dużej mierze cywilna. Agencję należy zabezpieczyć przed potencjalnym politycznym “desantem”.

Wezwanie do działania

Dla decydentów politycznych

To jest moment na podjęcie tej decyzji.

Polska wydaje rekordowe środki na obronność. Tuż za naszą granicą toczy się wojna, która zmienia reguły technologiczne. NATO i sojusznicy uruchamiają nowe programy innowacji obronnych – musimy w tym uczestniczyć jako aktywny gracz, nie tylko obserwator.

Utworzenie PAIO (Polska DARPA) to decyzja strategiczna, która zadecyduje o bezpieczeństwie Polski na najbliższe dekady.

Apeluje do:

• Prezesa Rady Ministrów: o włączenie projektu PAIO do priorytetów rządowych. Wiem, że takie pomysły pojawiały się w waszych kręgach już jakiś czas temu. Musicie przyspieszyć tempo.
• Ministra Obrony Narodowej: o aktywne wsparcie legislacji i współpracę w definiowaniu misji Agencji
• Klubów parlamentarnych: o konsensus ponadpartyjny – bezpieczeństwo nie może być zakładnikiem polityki

Dla ekosystemu innowacji

PAIO potrzebuje Was.

Agencja będzie tak dobra, jak pomysły i ludzie, którzy ją tworzą. Jeśli jesteś:

• Founderem startupu defence tech: Twój głos jest potrzebny teraz. Powiedz, czego potrzebujesz od PAIO, rozpocznij dyskusję w swoich kręgach towarzyskich, popularyzuj ideę polskiej DARPY.
• Naukowcem: Twoje ekspertyzy i projekty mogą stać się pierwszymi programami Agencji - rozpocznij dyskusję, komentuj, konsultuj.
• Inżynierem, menedżerem projektów: Za rok PAIO będzie rekrutować. Może to być najważniejsza praca Twojego życia.
• Inwestorem VC: PAIO może być Twoim partnerem w inwestycjach defence – zmniejszając ryzyko i dostarczając pierwszego klienta.

Dla mediów i opinii publicznej

Edukujcie o znaczeniu innowacji obronnych.

Polska opinia publiczna musi zrozumieć, że innowacje obronne to nie "zabawki dla wojska", tylko kwestia bezpieczeństwa i suwerenności obronnej państwa. Wojna w Ukrainie pokazała, że technologia decyduje o zwycięstwie.

PAIO – jeśli powstanie – będzie potrzebować wsparcia medialnego i społecznego, zwłaszcza gdy pojawią się pierwsze porażki projektów. Wtedy media mogą albo krytykować Agencję ("skandal, zmarnowane pieniądze"), albo wytłumaczyć społeczeństwu, że tak właśnie wygląda innowacja wysokiego ryzyka. Nasza kultura wymaga przepisania znaczenia słowa “porażka”, nie tylko w słownikach, ale także w głowach.

Autor: Adam Jesionkiewicz; Email: adam@jesion.pl

Dokument jest formą manifestu i stanowi podstawę do dyskusji strategicznej. Nie jest żadnym oficjalnym projektem rządowym. Ma na celu zainspirowanie działań legislacyjnych prowadzących do utworzenia Polskiej Agencji Innowacji Obronnych. Przedstawione rozwiązania opierają się na najlepszych międzynarodowych praktykach.